帝国的出路
撤回台湾，将园区做小、分拆，看似因“跳楼”事件而起，实际却非郭台铭心血来潮。
李金明告诉本刊，三年前，富士康就已确定深圳基地要转型成一个研发中心，只保留以科技含量高为主的少量产品。“我觉得一个园区基本上不超过十万人，是个比较理想的数字。”
这也符合深圳市的规划。2005年，深圳提出土地、能源、劳动力、城市容量“四个难以为继”的担忧，自此开始了一系列“腾笼换鸟”式的产业置换。
2008年经济不景气，富士康分割产业园的计划暂时停顿。不过，将规模“缩小”，比做大难度更高，技术骨干和管理骨干大部分已在深圳扎根，不愿意搬迁到内陆，再者员工也不可能一下子几万人都搬出去，否则配套跟不上。另外，也不是富士康想搬就搬，还要争取客户同意。富士康深圳园区生产流程相当紧凑，如果搬迁，就涉及客户产品的分割，而且过去都是富士康跟着客户搬，如果倒置过来，需要一些说服工作。
富士康四处开花式布局令内部人士感到担忧。当前除了深圳、昆山、北京、太原、晋城、烟台、上海松江等已投产园区外，武汉、成都、重庆、廊坊、淮安、营口、秦皇岛、南京等产业园都在建设中，有的边建设边生产，还有一些基地已经列入规划。一些反馈到集团的建议是，是不是应该取缔一些未来不具潜力的初建、待建方案，回笼资金，收缩战线?
同时，目前一个园区有多个事业群的现象，各事业群的事业处、配套服务据点分散在各地，管理方面常感鞭长莫及。而且，集团各事业群之间存在产品线重叠问题，如PC产品，几个园区内均有系统组装厂，这样也造成设备重复投资。
富士康每到一处，必受地方政府隆重欢迎，据说为吸引富士康，2005年武汉方面成立了“富士康工作班”，并要求所有专班成员必须做到“郭台铭语录人手一册，郭台铭传记深入研读，富士康公司现状与发展规划熟烂于心”。然而，郭台铭也不是每个棋子都放得恰到好处。“尽管老板脑子里每个点都有它的标准，可对一个企业来说，战线拉得太长了。”一位主管直率地说，他觉得有些布局就有问题，比如廊坊，孤零零一个厂，理论上与索爱很接近，但其实有些牵强;武汉园区也有类似问题。既然如此，为什么富士康还在到处建?“主要靠老板个人在推，这是比较辛苦的。”
可以梳理出的富士康布局逻辑是，它并不一定选择进入成本最低的区域，而是选择薪资水平明显偏低、又能获得地方政府充分支持的区域。不过，偏远园区人力招募也开始遇到困难，这次大幅加薪后，各园区之间的薪资差距正在缩小，“搬家”战术是否能持续，或者是否能继续在大陆持续，或许郭台铭也在思索。
另一个现实问题是，本来有望接班的弟弟郭台成三年前离世，由此，接班人的问题再度浮现—郭台铭将如何培养接班人，传承公司基因?这将是漫长的接班，甚至可能会贯穿郭未来的“黄金十年”，而最终结果也可能是鸿海由帝国大一统，变为“诸侯自治”。
郭台铭曾在公司尾牙聚会上与弟弟共舞龙头，亦令人猜测比他小十岁的弟弟最有可能成为接班人。为栽培郭台成，郭台铭可谓用心良苦，富士康内部人士透露，早期郭台成辛苦搭建的生产资源，其它事业群负责人只要提出来，郭台铭一句话就让弟弟让出来，再白手起家重新开始。
而郭台成病逝后，是否还有人能以一肩之力挑起鸿海的十二大事业群，是个巨大问号。
为此，郭台铭有时会对李金明半开玩笑半批评地说：“你不能这样子。”意思是每个高管都要找自己的接班人，在高管退休时能顶上来。李同样半开玩笑地回答：“董事长你也不能这样子。”意指郭也应加快自己的接班人计划。
鸿海各事业部负责人几乎每人都管理千亿资产，数万员工，权重功高，不易驾驭。每个人距离权力中心的位置，又时远时近，经常变换。如前富士康国际首席运营官戴丰树，原在日本丰田汽车工作，郭名铭和秘书近半年时间几乎每晚都给戴打电话，终于把他挖过来。但2009年戴调至韩国，对外说是去和韩国人抢手机订单，可韩国、日本手机订单行业内都知道是最难啃的，戴等于挂了个空职。
有人曾将鸿海高管分为四类，戴正吴、徐牧基、卢松青、游象富等旧部，程天纵、蒋浩良、吕芳铭等前外企高管，简宜彬、锺依文等内部培养的新秀，以及李光陆、黄震智、刘灯桂等因并购等吸收的空降兵。谁能成为继位者?无人知晓。
鸿海的权力体系与挂在外面的组织结构图大不相同，其错综复杂，内部人也未必知晓其中奥妙。一样的头衔，权力很可能相差甚远，也有人头衔不高，实权却在同级之上。
这从财务授权上可见端倪，每个主管有多大的签字权，不是因职位定，而是依据郭台铭对这个人的主观判断，同一级主管，有的可能无限额，有的可能只有5000万台币。“有的主管风格比较保守，他送上去的案子，郭先生几乎闭着眼睛就签了。他觉得这么保守的人，做判断之前肯定已经仔细权衡。”一位高管透露说。
郭的驭人术之一就是内部竞争，仅手机机壳模具厂内部就有多家，相互之间比拼成本与效率。每到年底公布成绩前，没几个事业部负责人敢把心放到肚子里。每隔三年，鸿海内部就会进行一次组织变革，事业部之间会合并、分解，以组织再造保持活力。
郭很喜欢一首歌名为《你侬我侬》的老歌，在一次干部激励大会上，他曾哼起歌词，“将咱两个，一起打破，再将你我，用水调和，重新再做……”并说，这就是自己要求的组织整并效果。
他将接班视为一项系统工程，并不是仅选几个人了事，整个管理体系都要为此做好准备，打出对联“出将入相，争权夺利”，发布所谓的“擢才拓疆求贤令”，摆出一副打一场人才大战的架势。
花旗环球前董事总经理杨应超有“唯一看懂鸿海的分析师”之称，他认为，“后郭台铭时代”，郭其实也是在和时间赛跑。要跑赢时间，他主要的挑战是：退休之前决定未来代工产业如何布局，以及能否在代工之外再走出一条路。
显然，郭不会离开最具优势的代工领域。但在代工领域，想继续保持30%的增长并非易事。
郭台铭与广达电子董事长林百里有着20年情谊。广达也是鸿海笔记本电脑连接器的最大客户，双方曾有口头承诺：互不进入对方的领域。不过随着台式机出货量衰退，2009年郭台铭终于把筷子伸到广达所精专的笔记本电脑领域，从林百里手中挖人、抢单。尽管这也是出于客户的要求，二人因此甚至几乎断交。
郭还豪赌上游面板产业。2010年3月，只用两周不到就收购台湾面板业三甲中的奇美，与旗下与群创光电、统宝光电合并组建新奇美，一举超越宏旗下的友达光电，成为全球第三大面板商。
友达光电全球业务执行副总经理彭双浪对《中国企业家》分析称，近年鸿海成长动能已经降低了，需要找新增长点，而代工中新增长点只有两块是郭过去一直没做的，一是刚进入的笔记本电脑，一是电视机，两者都需要面板支持，所以郭才不惜买下负债率很高的奇美。
金融危机后，台湾电子制造业之间的竞争日趋激烈，“本来经过几轮洗牌，大家都各据一方，具备世界级规模，谁打谁也不容易。可现在大家都要寻找新增长点，像台积电最近也要做LED，未来大家可能再次撞到一起，难免踩了别人的脚。”明基董事长李耀对《中国企业家》表示。他过去在台湾虽有“防鸿总司令”之称，但实际与郭台铭并无直接竞争，如今算是名副其实了。
寻找代工之外的路，郭台铭已思考多年，只是如今随着竞争态势变化更具迫切性。富士康产品过去100%外销，郭在内部讲话中称，从去年开始，每个单位营收至少要有三成来自大陆。他要抓住大陆拓内需、扩消费的趋势，除代工之外，也有意进入销售通路。
2009年富士康高调推出了“万马奔腾”计划，号称要征召并训练一万名员工，让他们回乡开数码专卖店，并可以占有店面一定股份，“我们不做品牌，只卖客户的产品，中间没有库存，都是帮客户直接出货。”郭台铭信心满满，“万家店成立后，集团会将它们整合在一起上市。”
郭在通路上的规划是“虚实并用”，另一项目为“飞虎乐购”。这是一个B2C电子商务网站，在龙华园区内开设有体验店。“老虎如果装上了翅膀，可以满世界飞，早上在东北吃人参，中午到上海吃人(上海人油水比较多)。”郭台铭在员工集体大会上戏说。
外界传说富士康将借此挑战国美、苏宁，甚至淘宝，其实仅是想象。据本刊了解，富士康在通路上的操作路径尚不清晰。郭所说的“一万家店”，激励员工的成分更高，实际运作可能是另外一回事。
“富士康谈服务不是一年两年，至少十年了，可没有这样的思路和人才。做制造是精打细算地省钱，做服务是大把大把花钱，完全不一样。”接近郭的一位投资者告诉本刊。与成熟渠道商不同，鸿海在产业链上处于被动位置，且很有可能与客户现有渠道冲突。
带动这个巨无霸转舵的，最终可能仍是制造。李金明曾听郭台铭谈起，退休后他很想做“工业银行”，这与一般的投资银行不一样，“郭先生希望与懂技术的人合作，别人专门研究技术的商业化，其它的事情他帮你搞定，要钱他投资，要管工厂他派人进来帮你管。”
对工厂的管理，正是郭所擅长的，集团内部还有一个“工业麦当劳计划”。该计划又名为“铁牧真”，以郭的偶像铁木真和操作此项目的总经理徐牧基的名字合二为一。意指工厂建设的微型化、标准化、移动化与网络化。徐牧基打算在龙华园C8空地建立第一个帐篷基地，以集装箱为模块，只要7天就能把工厂从一个地方搬到另一个地方。“总裁的这个构想就是希望我们所有的技术、设备、工厂都能够像蒙古军队一样，哪里有牧场就向哪里跑。”
在既有产品线，郭台铭不会打品牌，他或许会寻找一个新领域切入。像3G、软件、通路、低碳、生物科技、新材料、新能源，这些最“潮”的产业，郭台铭说“都在加快布局”。他还特别强调要成为“三屏一云”(电脑屏+手机屏+电视屏+云计算)产业趋势的推动者。在山西老家，他打算建一座富士康影视城，并准备成立一个电影基金，“资助有才华的影视界新人”，考虑到投资的钱可能一去不回，干脆取名为“神风特工队”基金。
要猜测郭台铭率领蒙古大军将会打到哪里，比猜测它不会打到哪里更难。李耀谈到宏的战略规划时，意有所指地说，“至少不会去投资高尔夫球场”。2010年2月传出的消息是，郭台铭打算以超过十亿人民币之巨买下台北的一个高尔夫球场。
代工模式：帝国黄昏？
走进富士康的车间，你立刻会理解什么叫“劳动密集型高科技制造企业”。
这台运转精密高效的企业机器，在新形势下会如何“变形”?
“如果将富士康看做一个人，他选择了一种很累、很苦但很有效率的活法。”对富士康素有关注的心理分析师杜思遥评价说，“他的特质、文化，带有一种焦虑感，代工类企业都有类似性格。”
确实焦虑。尤其是5月27日—所谓“12跳”的次日，记者进入园区时，氛围简直让人压抑到窒息。南大门外，聚拢了上千人：死者家属，媒体记者，网友团，公益人士，老人，妇女，员工;一度，上百媒体记者裹挟着种种人等要冲过几个保安的阻拦进入园区，富士康内部的说法是，“南门几度要陷落”。
园区里，你总能看到表情肃然甚至带点儿恐惧的员工，走着走着顺手一指—没准就是“某某跳”的宿舍。员工关爱中心几乎坐满了人。仅仅10天前，这里还几乎门可罗雀，来咨询心理问题的员工也遮遮掩掩。现在，一个员工说，“大家毫不避讳来这里寻求帮助。”
那天上午，我们与富士康级别最高的“陆干”—董事长特别助理孙玉麟邂逅三次，他总是捧着手机不停地说、说、说，眉头紧簇。平日，孙以谦和示人，当天，难见一丝笑容。
祸不单行。外界纷纷传说，苹果、惠普、戴尔等客户—郭台铭历来重视客户，向富士康施压，称要联合调查富士康。富士康方面则表示，负责客户的负责人并未接到客户类似通知。“做做样子罢了，他们比谁都了解富士康。”一位离职高管透露玄机。
鸿海广为人知的优势，是速度、人才、弹性、品质、成本+附价值，这并非它的独门秘籍，多数优秀的中国制造企业都具备其中一个或几个要素。郭台铭的过人之处在于能将所有优势分别发挥到极致，又能令其浑然一体。鸿海因此而登上制造业巅峰，它本身就如同一台精密的机器，其在代工领域所取得的成就，不但“前无古人”，也堪称“后无来者”。
但这台机器的运转规则眼下不得不有所改变。
“人机合一”
2006年，一位跨国公司的高管手下的总经理被富士康挖角。他愤懑不已，赶往深圳去拜访，想搞清楚：自己的总经理待遇很好，工作压力也不大，为什么要离开?
他在郭的工厂里转了一圈后，震惊了，也彻底服气了。“这是个骨头里能榨出油的企业。管理上不得了，几十万人的工厂，能够随时调动。”他终于明白了总经理为什么跳槽：过去领导三四百人，到富士康领导几万人，还特有成就感，每天报表出来，别人认为没有利润的，在富士康能做出盈利，还不是小数目。“那种感觉，你看了以后没的说，我再也不想再和他们吵架了。”
事实如此。走进富士康的车间，你立刻会理解什么叫“劳动密集型高科技制造企业”。
放眼望去，机器与一排排工人相得益彰。工人们垂首而立，手中活计各不相同。用左手还是右手，先拿哪种工具，都有固定顺序，前后机台完成各自工序的速度，要配合得恰到好处。车间一端悬挂着液晶屏，上面跳跃着两排红色数字：第一排是当天要完成的目标产量，第二排是目前工作进度。辅以看板管理。
生产线最基层管理者是线长，他的职责之一是控制人力成本，每当投产一种新产品时，线长会和工程科学部门一起评估：产品需要哪些岗位，每个岗位多少人，每个人的动作时间如何搭配，测量动作会细化到以秒为单位，然后，根据这个标准，看看哪些工段能够组合，能放一个人的地方绝不放两个。
车间另一端，上百位年轻工程师操作着三维图像，数据会传输给设备，指导操作人员对配件进行加工。从四楼到一楼，产品就完成了从设计、原料处理、生产、组装的全部流程。
“如今代工与以前概念大不一样了，做得最彻底的是‘从头到尾’。”李金明介绍说，客户有时只向富士康描述产品需要什么样的外形，要具备哪些功能，面对的目标市场是哪类，价位大概多少。富士康据此设计、开发，然后客户投放到市场，如果卖得好就大量生产。
像富士康这样的顶级代工厂商，具备若干种能力，从工业设计、外观设计到模具设计、模具制造、元器件制造、模块制造、组装直到最终系统集成。李金明说，富士康甚至还能完成物流配送，把产品直接配送给客户的客户。对方发票直接开给富士康的客户，他们再去结算。如果有维修之类的需求，富士康也会帮助处理。
“要是不具备这些能力，现在已不配做代工，只能做代工厂的代工厂。”李自豪地说。富士康垂直整合最深，且建立了压缩到极致的供应链，最低的成本架构，最快的交货速度。
早在2005年，当其它电子大厂能做到“985”(即98%的产品在5天内出货)时，富士康已经做到“982”(98%的出货2天内完成)。手机机壳所使用的模具设计和制作通常至少需要一个月，而富士康只需7天。
富士康能获得全球巨头巨额订单的秘密也在于此。
由于赶上了电子商品寿命大大缩短的潮流，电子产品制造商对个性化等的要求越来越高，看准时机一口气上市大量产品也成为盈利的前提，而富士康恰恰能帮客户达成这一目标。正因速度与灵活性、个性化之要求，富士康许多工作无法由机器代替。
“如果我们仅是做组装，人力至少可以减少70%到80%。”李金明说，垂直整合程度越深，越需要人工参与。因为客户的订单数量和要求富有多样性，这种情况下，最可靠的就不是机器，而是训练有素的工人。“客户今年要求做5万，明年做8万。最有效率的方式，就是设备不变情况下投入人力，让技术同质性的人员能够相互调动，如果一条线需要支援，调来三千人马上就能够生产。”何友成佐证说。
这在金融危机中增加了富士康的抗风险力。PCEBG部门员工沈清萍介绍，当时她本来制造一种小零件，订单锐减，全线60名工人就转移，生产主板，“差不多一个月就适应了，一下子就开出了好几条生产线。”过去一条线60人，而新生产线仅需30人，多出来的可以资源共享，哪个部门缺人就借过去。
让如此庞大的团队高效运转，除外界讨论最多的“准军事化管理外”，郭台铭主要依靠两点，一是充分而严格的培训，在深圳园区内，他成立了IE(工业工程学院)，提供各种培训课程与学历教育，每日滚动上课，理论上员工可以从大专免费一直读到博士。负责内部培训的党委副书记李永中，曾在西藏教育厅任副厅长。
另一方法是线条简单、等级森严的晋升制度。富士康的干部架构是线长、组长、课长、副理、经理、协理、副总经理、总经理、副总裁、总裁。从低到高，得以晋升必须是在自己位置上有突出表现的。
富士康的制造文化，带有强烈目标导向与效率导向，这种文化下浸润出来的工人，是一流产业工人，他们行走坐卧都有富士康的特点，甚至习惯使用相同的语言体系。
许多人指责富士康的生产方式是将人异化为机器的一个部分，实际并非如此，郭台铭是力图通过合格的“工业人”，让机器具备人的灵活性。
正是这些，确保了富士康前20年的高速发展。
规模悖论
“富士康不是血汗工厂，不过它是一个压力锅。”富士康前执行顾问信怀南在接受香港《星岛日报》采访时说。
尽管受金融危机冲击，2009年7月，富士康集团再次登上《财富》杂志全球500强排行榜，其2008年营收达到618.61亿美元，是同登榜单的大陆民营企业沙钢集团的3倍。
不过，查阅近5年鸿海精密年报可知，净利润率却并没有随着整合的深度与广度获得明显提升。“我们许多供应商都是客户指定的，价格也是他们谈好的，这中间我们不会赔钱，也没有太高利润。”李金明表示。事实上，鸿海“赤字接单，黑字出货”的成本控制秘诀和规模扩张，依然是最快捷的增长方式之一。
2009年的鸿海股东大会上，郭台铭放言，2009年营收依然要延续他每年增长三成的目标，他自己也慨叹，“超过一兆的公司一年要增加三千亿营业额，就好像每年要生一个二十五岁孩子一样。”而2008年公司增长仅22%，郭率先垂范，经常开会到半夜，压力自他而下逐级传导，最终承接的是一线工人。
富士康旗下香港上市公司富士康国际(02038.HK)2009年财报显示：截止2009年底，员工数量11.87万名，相比2008年的10.82万名，增加9.7%，但员工成本总额却从2008年的6.72亿美元，减至2009年的4.85亿美元，同比减少28%。富士康国际以手机代工为主，近年因比亚迪等竞争对手崛起，日子并不好过，其财务数据虽不能代表整个集团，不过集团对人工成本的控制，却能略窥一斑。
通常，工人一天工作十小时，中午有一小时休息，有的岗位需要工人站着，约每隔2小时休息10到15分钟。对多数工种来说，工人最大的对手不是劳动强度，而是枯燥乏味。“每天重复一个简单工序，确实是一种心理压力，虽然没有什么体力活，但要求不能随便走动，否则一个工站的积压会影响下一个工站。”陈宏方说。
郭台铭并非没有意识到代工产业的特点与人性的冲突，他力图将工作与生活分开，工作中诉求控制，生活中诉求快乐。走进龙华园区，俨然“企业办社会”：免费网吧;更便宜的大润发超市;亚洲最大的中央厨房，每天要消耗30多吨大米，30吨蔬菜，200头猪，6万个鸡蛋;还雇下深圳四家最大的洗衣公司，为员工免费洗衣，每年为此支付6000万费用。
不过，这些设施面对的是一个不断膨胀的人群，每人所能分享到的慷慨就微乎其微。五个游泳池，如果不限制人数，就会出现“煮饺子”盛况。投资1500万修建了体育场，2007年请林志玲来演出，5万员工进来一人踩一脚，草皮就全没了，只好又花600万铺上假草皮。在“心理发泄室”里，员工可以把主管照片蒙在橡皮假人上一顿痛打，不过假人只有两个，哪怕十分之一心怀不满的员工来发泄，一天之内它们也就粉身碎骨了。
硬件的改善，远跟不上富士康的扩张。即使金融危机也没令其放慢脚步。富士康曾在2008年底暂停招聘，不久就因接下一笔大单，又得招聘1万人;在门口贴了张告示，应聘者就从凌晨开始冒雨排队。各个办公室张贴的公司全球分布图，每隔几个月就要更新一次，IE学院有一个2009年5月的版本，已相当过时。
当管理半径放大到80万人的范围时，郭台铭的指示与想法就难以准确、迅速抵达公司每一处神经末梢。“这是我们最苦恼的事情之一。”李金明喝了口茶说。公司内部将来自集团的命令叫做“军令”，“军令”需在24小时内传达给最底层的员工。事业群主管会下去抽查，发现员工不知情，就会追究上一级主管的责任;目前12个事业群中只有一个能做到这点。
管理断层也在于此。“军令”在中层尚能畅通无阻，再向下传递就有滞涩感。特别是组长、线长的管理行为往往不易控制。“他们有自己的生产安排任务，本身也着急，有时候下属不听话，他一急就口不择言骂人。这个很头疼。你对这一类主管也不能直接说‘你不能这样子’，否则他一撒手不管了，可能质量上又惹出个大麻烦来。”李金明深感左右为难。
线组长是兵头将尾，PCEBG部门资深副理万红飞认为，提高他们素质是集团当前的重点。“他们管理责任大，可管理能力不够，这是制造业普遍存在的问题。但富士康是个放大镜下的企业，不能和小公司比。”形成这一问题的根源，还是速度，集团扩张太快，90%以上的线组长是从普工中提拔出来的，只不过比普工进厂早一两年，订单压力之下，他们哪有时间琢磨管理技巧。
普通员工的感受往往是，得到的激励少，受到的惩戒多。一位线长的苦恼是，生产量高时，平均每天生产十几个机种，每片板上几百个点，每个点都需目检人员确认，连续多个小时同一动作，流出不良品的状况难以杜绝，所以几乎每天都有员工记过。该线长受专理、课长的要求惩罚这些员工，但想起入厂三年半来，从未给部下记嘉奖，“真是惭愧得要死。”
规模产生效率，规模产生利润，但随着规模日增，边际效益在下降，规模也会产生烦恼，尤其是当数十万产线作业员都处于躁动的青春期时。“代工之王”富士康，最先重重地撞上这面玻璃墙。
集体反思
尽管批评家们认为，以富士康为代表的代工企业，是“血汗工厂”模式。但企业界人士认为，代工模式在中国远未完成其历史角色，中国在短时期内不可能也不适合丢掉“世界工厂”的帽子。只是，把客户视为上帝之时，企业也应让工人分享更多。
不过，代工企业通常不愿与客户博弈。郭即为代表人物之一。他甚至因客户压力而替换掉负责IDPBG事业群的“爱将”蒋浩良，不过，郭马上又成立第十二事业群—云端事业群，由蒋担纲。
2009年7月16日，富士康员工孙丹勇跳楼自杀，起因也是由孙保管并邮寄给苹果公司的16部iPhone样机少了一部，富士康曾因此饱受抨击。批评也同样指向苹果，正是它苛刻的“保密营销”，才令富士康对丢失样机如此重视。
“当A客户(苹果公司代号)向你伸出手来，任何人都无法拒绝它，接下它的单子就等于向世界证明你的代工能力。”富士康一位离职高管说，“可这个客户也最麻烦，不要说丢了样机，它的任何不满都会令集团高层震动。”不只苹果，富士康的每一个客户都无比巨大，失去任何一个客户都是它所不能承受的损失。
2009年临近春节，恰逢iPhone需要的量特别大，富士康便以3-4倍的工资招人，而一旦订单做完，人一下多出了几万，又不能随便裁掉，至于这些难题，苹果自然不用担心，它们与代工企业签有合同，类似责任都与它无关。
即便如今，苹果依然“落井下石”，称要对富士康展开独立调查。“其实他们每个月都有稽核，调查一向都很独立，”这位离职高管说，“它们对富士康情况相当了解，现在是不得不做做样子。”
实际上，代工企业并非全无博弈能力，如果客户离开了富士康，也是双输格局。iPhone在全球80多个国家同时上市时，就要依赖富士康相关事业群提供的垂直爬坡量产服务。该事业群从2009年开始生产iPhone第三代手机，为此架设了18条线，富士康一位高管透露，2009年5月27日到6月6日，富士康用短短10天就组装了苹果急需的64万部手机。
在郭台铭推出令人震惊的加薪计划之时，苹果终于开始“发善心”。先是乔布斯力挺郭台铭，称富士康不是“血汗工厂”，接着，一个未经苹果证实的消息是，它与富士康达成共识，将为代工的苹果产品提供2%补贴。现在正值富士康与客户就明年订单举行年度谈判的微妙之际，鸿海精密发言人丁祈安说：我们现在开始采用国际标准，是时候让全球食物链来面对这些问题了。
不只富士康，也不只“做做样子”的客户，整个制造业都到了一个需要反思的节点。
锡恩公司总经理姜汝祥将富士康事件戏称为“上帝的暗示”，“如果不读懂这个暗示，可能会面临更大的灾难。”他所解读出的“暗示”是，转变经济增长模式最重要的核心，是将“人”认定为产业最大资源。
“这些话空喊了多年，可富士康事件之前，大家缺乏一个实实在在的动力。中国到目前为止，没有哪家企业真正把人力资源，尤其是普通工人上升到真正的战略资源来对待。”他评价。
郭台铭在内部讲话中数次强调将人视作资源。他的管理原则是理、情、法，法排最后。可要在80万人之间建立有效沟通，“法”显然最容易参照。郭自己也在2009年7月的开会时提到：公司小的时候，弹性是优势;公司大的时候，制度是优势。
制度到了基层，往往已不是他所表达的含义。“我们的问题在于制度太完备，考核员工的方方面面，课长线长照着做就行了。制度越完善，管理越规范，就越难有个人发挥的空间，所以，管理也就成了生产线的附属物。”富士康一位离职员工抱怨说。
不过，由此形成的“准军事化管理”，恰是中国企业最欣赏的方式。许多公司的工作环境与待遇远逊富士康，管理之严格又有过之而无不及，却较少发生类似激烈事件，更易令其迷恋于此。
另一信号接踵而至。“跳楼”事件余波未了时，珠三角另一家外资企业也陷入劳资纠纷。随后，类似事件再度在昆山爆发。
美国铝业亚太区总裁陈锦亚表示：“外资企业不管是台资、港资还是美资、日资，他们刚来中国大陆后都会出现水土不服，过了一段时间觉得适应了，但再向下走，结合更紧密时，更深层次的冲突就又出来了。”
外资确实应该注意到大陆劳资环境的微妙变化。那一代易于满足、安于现状、习惯逆来顺受的中国产业工人，已逐渐淡出了舞台。这将让那些在劳资关系、重视员工及福利待遇上心思花得不够的企业，付出惨痛代价。
如今，富士康事件正在珠三角企业群中掀起一场影响深远的风暴。姜汝祥大量客户都在珠三角，过去企业间都心照不宣，知道企业如果不加班就根本没钱赚。姜和他们讨论加班、压低工人工资之外的其它方法，对方往往长叹一口气，“姜博士，你说的挺对，可转型和升级不是一天两天的事，我现在没有利润怎么活?”
事实上，富士康的每一起跳楼事件，都会深深刺痛他们的神经，令其不寒而栗：郭台铭企业大，人在台湾，能屏蔽很多风险，如果出事的是自己，不要说“十二跳”，就是“两跳”、“三跳”，家属把死者往工厂一拉，自己多年的心血恐怕就毁于一旦了。姜汝祥发现，许多人近期都不声不响地给厂房加装除尘设备，盖新宿舍，或多少涨一点薪水。
身处暴风眼的富士康则更进一步，开始摸索怎样抵达年轻人的心。放电影，搞交谊舞会，唱唱卡拉OK，这些早已过时。公司现在开始搞网络游戏大赛，街舞大赛，模仿超男超女进行海选。类似方案不胜枚举，“希望能有点效果吧。”陈宏方擦擦汗说。
富士康和郭台铭做错了什么?曾经支撑它过去20年辉煌的代工模式，将何去何从?
采访 | 本刊记者 张刚 何伊凡 文 | 本刊记者 何伊凡 编辑 | 张刚
在媒体报数般地数到所谓“12跳”(5月26日深夜11时20分)之后，28日，《中国企业家》记者在深圳五洲宾馆见到了陪同中央联合调查组的郭台铭。他已极度憔悴，行动迟缓，满脸谦卑，间或无奈。寻不到昔日的一丝霸气。面对记者，他念叨着对员工的“关爱”，一连四遍。
“关爱”举措，随后纷纷出炉，用郭台铭的话说，“其速度与猛烈程度将超出你的想象。”
最具冲击力的是：从2010年6月1日起，富士康集团对企业作业员、线长、组长薪资进行调整，员工整体薪资水平提升30%以上。—仅十几天前，“加薪”还被富士康管理层认为“绝无可能”。彼时，一位高管面对《中国企业家》算了笔账：大陆80万员工，每人加薪100元，每年就近10亿。此前，富士康连端午节给员工发粽子都不得不费神半天，“员工发两个粽子，80万人就是160万粽子，这得要多少企业来做?还要保证他们的安全?”工会副主席陈宏方无奈地说，人，实在太多了。
6天后，富士康再度表示：达到一定业绩标准的工人将额外加薪66%—“最早从10月1日起，深圳工厂中所有‘一线’员工及线长、组长的月薪将增加到2000元。”这下，跌眼镜的就不单是富士康高管了，外界纷纷忧虑：这将令鸿海利润大跌三分之一。郭台铭则反驳，“太小看鸿海了!”
疯狂吗?郭表示：“第5跳后，我重新思考，发现90年代的员工要的是更有尊严、更有希望的工作。在想通这件事后，鸿海决定由从前的‘跟随者’转型成为‘破坏性的创新者’，以后的薪水水位希望可以与国际级的企业比美。”
真是一个刻骨铭心的本命之年(郭今年60岁)!在大陆纵横捭阖22年之后，郭台铭及其富士康面临着最强的震波。后金融危机时代，订单日日刷新，他正忙于开疆扩土，备战下一个“黄金十年”，却突然平地起风雷—自杀事件在富士康虽非首次，可如此密集的频率、发生在同一个园区，在全球任何一家企业中都极为罕见。
其实，早于金融危机之前，就发生了许多看似细枝末节的征兆。它们被人忽视，却是掀起今日之波澜的缘起：郭本人的自负及局限，中国制造的瓶颈，一线产业工人结构的大变化，社会协调机制的不健全等，诸多因素碰在一起。
这也是“中国制造”的困局。当前“中国制造”正面临三十年未遇之大变局，进则脱胎换骨，退则一溃千里。低成本低人权的运营模式已然不变不行，但脱离了低成本，中国制造在全球产业中还有多大的竞争力?此番富士康大幅加薪，最感惶惶不安的，不是富士康的代工客户，而是它的制造业同行。深圳园区里敲响的丧钟，不仅只为那些逝去的富士康员工而鸣。
22年前，历经三四次慎重考察后，郭台铭才率领包括何友成(现任富士康集团资深副总经理)在内的三名台干，落户深圳宝安的西乡，一砖一瓦地搭建起了富士康的简陋厂区，打拼十余年后，终成就全球“代工之王”;深圳园区亦成为其最大的基地—3平方公里的面积，43万的员工，郭曾称之为“紫禁城”。
但6月8日，鸿海集团股东会上，郭已明确表示，除将园区迁往西部外(比如重庆、成都)，也打算回台湾寻找地点，把部分工厂迁回台湾，以自动化的“无人工厂”运作。
曾固若金汤的“紫禁城”出现动荡;昔日城中“帝王”，终于要走出“紫禁城”。
城中到底发生了什么?富士康与郭台铭未来的托身之所在哪里?在郭氏之后，鸿海(富士康母公司)这家千亿级企业如何承续下去?《中国企业家》记者一个月内三赴富士康，几度深入园区，遍访其客户、供应商、竞争对手，高管(台干及陆干)、中层、员工及郭的朋友，当地政府官员、专家，全方位还原“代工之王”如何一步步走到困守愁城的今天。
新生代
2007年之前，一线工人中尚有大量“60后”、“70后”作为缓冲层。事情开始发生变化，是在2008年。由于其时集团高管的注意力均在外部的“全球金融危机”上，他们完全没有意识一个更大的冲击——“85后”、“90后”登场，并迅速成为一线工人主体
5月26日下午5时，深圳宝安机场。
当《中国企业家》记者乘坐的航班降落并滑行时，两百米外，一架湾流G550私人喷射机舱门大开，工作人员正做起飞准备，尾翼上的号码B99888清晰可见。—这是鸿海集团董事长郭台铭3个月前买下的第五架私人飞机。
此刻，郭正端坐于一辆老式丰田车上(花几十万购得，开了十几年，后期装饰费用超百万)，从龙华赶往机场。半小时后，他将乘坐这架飞机飞回台湾。
这一天，在深圳龙华富士康园区，郭台铭只停留了5个多小时。他的眼袋清晰可见，自称“已一个多月没有睡好觉”。一天前，他本来正在台湾阿里山陪前来访问的四川省委书记刘奇葆，但当晚在深圳园区发生的第“11跳”，终于让他如坐针毡。
于是，郭忙里抽身飞临深圳，亲率近百名外媒记者，分乘六辆大巴从机场浩荡荡“杀”到龙华，其场景令见惯大世面的富士康高管也不由惊呼。
上午11点，郭台铭一进园区即紧急召集几位中高层开会，以安排记者的参观路线。当有人向他建议另外一条路线时，他颇为不屑，大声训斥：“就听我的，我是总导演!”或许，他自信这将是一次成功且必要的危机公关。临了，他不忘提醒道：“我们要严防第十二跳!”
半小时后，参观开始。200多位记者紧紧簇拥在他周围，还有千余名欲一睹“郭董”风采的员工，场面之混乱，以至一位记者丢了9000元现金，更有台湾一家电视台的记者被挤倒，摄像机扫过郭台铭的脸颊。郭对周围的嘈杂恍若不闻，自顾自地逐条解释贴在墙上的规章制度，他一开口，周围立刻鸦雀无声。“我们不是血汗工厂，”他半开玩笑说，“你们才是血汗媒体。”
下午1点半的心理学家座谈会，“总导演”也临时决定让记者们听一听。“我除了道歉还是道歉，除了痛惜还是痛惜。”他缓缓地连鞠三躬，“现在最怕晚上11点后接到电话，噩运一直在考验我们的运营能力。”
然而，事态没有按照“总导演”设计的方向发展，当天深夜11：50，刚回台湾的他再次接到了他最不愿意接到的电话：半小时前，“十二跳”发生了。
第二天下午，“B99888”又飞回深圳。
这一代
全是人，像拧开自来水龙头一样。
园区右侧的甬路上摩肩接踵，一张张年轻的脸挨得如此之近，可以闻到彼此头上洗发水的味道。要走出大门，去往污秽不堪的大排档，巴掌大的草坪或者贫民窟一般的狭小宿舍，先要通过几排狭窄的门禁通道。刷卡机像蜂巢一样响个不停，保安如工蜂般忙碌，他们还得例行检查每个人的皮包或手提袋，人数太多，也只能粗略一看。
每天黄昏乃至晚上，深圳“关外”会出现中国最壮观的散工潮。
创造它的，是富士康。富士康在深圳有两个园区，观澜与龙华;观澜面积约1平方公里，龙华园区则为2.3平方公里，两个园区加起来，与清华大学面积相当，而其中员工超过43万人，接近一座中等城市的总人口。
自今年1月23日至5月26日，两个园区共有12名员工跳楼自杀，平均年龄不到21岁。据称，来自工作、家庭、社会、健康、情感的种种压力，拧成压倒这些员工的“最后一根稻草”。不过，令富士康许多人至中年的主管困惑的是，这些所谓的压力，与他们所经历的人生磨难相比，根本不是什么迈不过去的槛儿。
郭台铭曾表示对年轻人生活方式的不理解，2009年9月，他赴重庆考察基地时说，如今年轻人将精力过多放在网络游戏、交友网站上，这样等于“谋杀时间”。并以自己的经历佐证，“只要找一份与理想和兴趣相符合的工作，一天工作15个小时也不会觉得累”。
“干嘛把我们说得像外星人?凭什么给我们盖戳?”20岁的刘德满(化名)讨厌那些把自己定位在“90后”的评价，他是富士康的一线作业员，郭台铭一天工作15个小时，不玩网络游戏的生活让他觉得匪夷所思，“那样活着还有什么意思?”他说。
刘的任务是焊电路板，他必须警惕焊点不光滑或漏焊。“如果老大(生产线基层主管)训我，一次两次就忍了，真骂急了，我就回骂他一顿，最多不干了。”他拿起超市货架上的一包烟，做了个拍的动作，“临走前，说不定会偷偷给他一砖头。”
刘德满来自安徽，45岁的父亲在东莞玩具厂打工。他有些看不起父亲，玩具厂去年欠父亲20天加班费，去讨薪，被推倒在地，父亲站起来土也没掸，一言不发回到流水线上。
富士康在中国大陆员工总数超过80万，照当前的扩张速度，今年底，总数会接近100万。一线员工中85%都与刘德满年龄相仿，是85后，他们是支撑“紫禁城”的新基石。
“20岁出头的年轻人走进工厂，他们的首要目标是什么?他们的长远期望是什么?他们中多数来自比较落后的农村，怎样适应深圳这样一个快节奏发展的城市?又怎样适应富士康这样一个既是高科技，又属于高劳动密集型的工厂?我们如何创造更适应他们的工作氛围?”富士康集团行政总经理兼商务长李金明对《中国企业家》列出了一串问号。几十万人生产之外的生活，全部由李负责，有人戏称他为“富士康市市长”，他现在却是“最痛苦的市长”，烟一根接着一根。
“富士康条件确实不错，就是不好玩。”长沙姑娘陈绍萍(化名)说，她在工厂附近一家名为“缤纷岛”的足疗店上班，之前在富士康工作过两个月。在工厂，算上加班费每个月能挣1600元左右;在足疗店，能多挣近1000元。工厂包吃包住，连洗衣服也免费，其实装进口袋的钱差不多。只是，每天固定时间起床，沿着固定路线上班，穿着同样的工装，在冰冷的机器前重复同样的动作，确实“不好玩”。和她在一起的姐妹，七八个都是富士康的前工友，还有来自华为或比亚迪的。
“不好玩”的工厂里，如果情感能够通过交流得到释放，悲剧可能扼杀于萌芽，只是交流也是个奢侈品。
富士康工会副主席陈宏方发现，许多年轻工人刚学会用QQ，就能在虚拟世界里口若悬河，面对面交流时却陷入沉默。同一车间的工友有上百人，多数人交际圈子还是老乡或恋人。
此言不虚。5月14日晚，《中国企业家》记者参加了富士康“2010年度励志大会”。大会的高潮是，只要谁能说出全部室友的姓名、电话，就立刻奖励1000元，台下当时坐着至少几千人，一时间跃跃欲试、交头接耳、四下打听，但最终，仅有三人跑上台。
在富士康工作11年并于2003年“SARS”期间升任卫生部长的芮新明，对此也深有感触，“新一代员工非常自我，不关心别人。到了富士康，我的圈子还是以前的，为什么去网吧，跟以前的朋友聊，跟男朋友聊?这就是社会价值观出现问题了。以前可能靠一些传统的价值观和理念，现在是利益纽带，但是你又改变不了。”他对《中国企业家》反问道，“富士康能改变的了吗?”
事实上，许多人与家庭之间的“脐带”，也已被剪断。有人来到深圳后，两三个月都不给家里打电话，家长把电话打到工会，陈宏方只好满厂跑着找人。在富士康PCEBG部门，本刊记者随机对20多名工人进行调查，他们平均年龄21.7岁，入职时间平均187天，其中给父母寄钱的有7人，认为家里不需要自己赚钱的有9人。
陈宏方印象深刻的一个例子是：有个一线员工，每月算上加班费不过1000多元，却给家里要了3万多，买了辆奇瑞Q3。按照级别，他无法在园区内停车，只好每天把车停在外面，每月付出一笔不匪的停车费，加上油钱，工资就所剩无几。陈非常纳闷，就去问他为什么买车?员工回答，“以前在家，老爸有车我经常开。没什么大不了的，有车方便，经常带同学们去兜风。”陈反问：“可你的工资连消费都够不啊?”对方说：“不够找家里要。”
富士康集团资深副总经理何友成是眼看着深圳园区从无到有发展起来的，他对新生代员工的印象同样反差巨大。“以前小孩子离职会算得精准，我领好钱再离开。现在不是，他不告诉你，钱也不要了，甚至他的行李包包都可以不拿。”他对《中国企业家》解释说，不要行李，是因为按富士康的规定，离开宿舍要办离职手续。类似情况多了，公司不得不另出规定：如能联系上本人，会帮他照看4天的行李;无法联系上的，会帮看7天行李，“再没有拿走我们就处理掉了。”
自杀的员工，多数入职时间很短，有的不过20天。“他们都在家庭的呵护中长大，当走向社会，需要经历以自我为核心的家庭环境到以集体为核心的组织环境的转换，容易在转换中产生精神危机，孤僻而焦虑。”华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋分析说。
而据他近期对东莞制鞋企业的调研，发现离职率最高的也是上班不足半年的新员工，“跳槽或跳楼，都暗示了不能用上一代工人的标准，来衡量新生代工人的职业适应能力。”
那一代
22年前，从深圳到广东的丰顺、澄海，走107国道要一路颠簸十几个小时(如今3个多小时)。时任人事训练部副理的台湾人何友成，就是沿着这条路跟着孙厂长来到了他的老家。富士康当时设定的招聘条件是：必须高中毕业。孙厂长热心张罗，方圆几个村很快就有700多人来应募。最终，何选定了128个员工。
—鸿海帝国的奇迹，就是靠这样一代蒙昧而年轻的农民工打下基础的。
当时，促使郭台铭做出“移师大陆”这一决定的，是1986年台湾开始的第三次经济转型，并以产业升级和拓展美国以外的外贸市场为目标。这一年，台湾制造业雇员月平均工资比上年增长15.8%，分别高出当年经济增长率和劳动生产率4个与8.5个百分点，以后更逐年攀升;同时，大批年轻人也不愿到艰苦的制造业企业，到1980年代末，在台湾聘一个人的薪水，在大陆可聘12-15人。彼时，创立14年的鸿海不过300多人，不得不对人力成本斤斤计较。
为此，郭台铭曾去东南亚考察过，也到大陆考察过三四次，又利用其祖籍山西的人脉进行调研后，判断这里才是自己的“福地”。最初，他将厂址设在深圳宝安区西乡，后搬到南山区蛇口，和当地许多企业一样，以来料加工为主。那时，蛇口有一块醒目的巨大宣传板，写着“空谈误国，实干兴邦”，郭每次经过，都颇有感触。
何友成清楚地记得，鸿海高层对在大陆设厂的潜力都无异议，也发现两地落差没有想象那么大，唯一担心就是大陆劳动力素质能否满足需求。“你不好讲他们笨，只能讲那是一种纯朴，那时工人有两个特点：第一领悟力差，必须手把手地教;第二比较羞涩，不愿意表达。”
身处丘陵地带，交通闭塞，首批“学生工”的社会知识几乎一片空白。招工时有个简单测试，给每人一张白纸，让他们画出心中的火车或者船，很多人在纸的一角画了小舢板，拇指大，他们以为，真船就像课本上印的那么大。
到1990年，富士康也不过1800名工人。它的食堂有桌凳，可刚进厂的工人还是蹲在墙角，而且，必须找到老乡一起吃才觉得香。多数人说话粗声大嗓，宛如乡下;不习惯冲马桶，每天都要堵几次。
为此，郭台铭下令，第一要务是“把人教育好”。富士康很多规矩也从此而来，从基本生活习惯开始，要求见面打招呼，不许随地吐痰、大声喧哗等。好在公司还小，一个组长差不多每天用二十分钟就能和所有下属聊一遍。在周围小厂还是一个床位两个人睡(夜班跟早班的人轮流)的时候，富士康就建起了八人一间的宿舍，配有小课桌、台灯。当时，这让员工挺满意，下了工，就乖乖待在房间里。
“如果说工作压力，那时才是真大呢!”何友成记得，即使最简单的动作也要手把手教，往往一个简单动作也要训练三天。富士康早年以小零件起家，自动化程度不高，料号又多，必须使用人工。但是，“多难的工作都能克服，也没什么埋怨。那个年代真的没什么埋怨的。”何感叹说。
当时，普通工人工资120多块钱。当时工人出来都是为了替家里挣钱，公司包吃住，有的工人一个月就花五毛钱。每逢周日，邮局门前都排起长队，汇款单上有的是120.4元，有的是120.6元，连几毛钱都要汇回去。
1992年，邓小平“南巡”，郭台铭认为应“迈开大步，否则就慢了”，他决定把台北的“一级部队”开进来。富士康的台干，1988年时不过三位，到1996年已近40位。同在1992年，公司规模扩大，为提升基层主管素质，富士康尝试招收大学生，不想在武汉华中理工大学碰了钉子。老师问：“你们有没有户口指标?”一句话把他们问住了。
不过，这阻挡不了富士康的脚步。1992年，其员工规模还是2000人，到1998年前后，已首次达到了一万人。“爬坡还是很快的，后面我们应该是在1995年以后就飞速发展了，三千、五千这样在翻。”何友成回顾说，到2002年前后，员工即突破了10万人。在1998年，富士康也开始走出深圳，第一站是昆山;12年后，昆山园区的员工已达到7.8万人。
人才需求高峰时，富士康曾和全国近1800多所职业学校密切合作，深圳园区招工目标锁定于江西、湖南、湖北、四川四个省份，更远的地区，例如河南，尽管劳动力资源丰富，可是担心员工假期回家后就不再来了，没有大批量招募。
2000年以后，“80后”开始加入。不过，直到2007年之前，一线工人中尚有大量“60后”、“70后”作为缓冲层。在1997年加盟的李金明(现任富士康集团行政总经理兼商务长)看来，“那时工人相对好管，其实也是管辖幅度没这么大，没这么复杂。你说难不难?都难，每个阶段都有每个阶段不同的问题。”
李金明真正感觉到员工的变化，是在2008年。不过，由于其时集团高管的注意力均在外部的“全球金融危机”上，一开始完全没有意识一个更大的冲击接踵而至—“85后”、“90后”登场，并迅速成为一线工人主体。
“金融危机工作机会少了，大家应该是更珍惜工作机会。”李对《中国企业家》回顾说，恰恰相反，大批员工将富士康当“跳板”，待上三两个月，行李都不拿就走了。
特别是金融危机后期，制造业再次扩张产能，珠三角用工紧张的情况几可与1980年代末的台湾相比。富士康月均员工流失率达到12%左右，一年下来工人换血率近60%，而周边小厂有的则高达90%，富士康不得不一反之前主要依靠学校的做法，放开了社会招聘。
如今，富士康每天要面试基层管理者、工程师200余人，普工每天2000-3000人。“来应聘普工的，只要看起来身体没有什么疾病，就都可以入职，而且我们很少解聘，一般都是员工主动辞职。”富士康集团党委副书记李永中对《中国企业家》说。
富士康隐隐觉察到旧的工厂秩序会改变—他们每年都会做员工结构变化分析报告，然而，出乎他们意料的是，冲突竟会以如此惨烈的形式发生。
5月14日，在IE学院一楼的一间大教室里，我们看到，至少350名新员工，在讲台上老员工的指挥下签劳动合同，许多人眼里透露出的是新鲜感。其时，外界正忙于炒作3天前发生的“第8跳”。
“觉醒的一代”
5月26日，在郭台铭离开深圳一小时后，深圳市政府在市民中心召开了一个发布会。
“这些员工大多属于‘80后’和‘90后’，思想观念不成熟，涉世不深，经历磨炼不够，心理比较脆弱，对情感纠纷、环境变化、工作生活压力调节能力不够。”深圳市政府秘书长李平总结跳楼事件时说。
但这群工人的另一面是，“一代人会比一代人强，转型时期，他们的心智模式有一些改变，这种改变恰恰未必是坏事，以自我为中心的人，往往原创能力更强。”彭剑锋自嘲：自己这一代人，是最虚伪的一代，见人说人话，见鬼说鬼话，“80后、90后起码不会活在人格分裂中，比我们自由、自在、真实。”
5月15日，我们参加了龙华园区的“快马加鞭”专案表彰会。26名工人获得高额奖金，附加奖励是公司出资邀请他们父母来深圳游玩。而他们获奖，不过是在一线节省成本、提高效率的小窍门;这一活动，富士康共收到员工的19万份投稿，每4个工人就有1人参与。“2000年之前虽然也一直引导创新文化，但氛围和现在没法比。”何友成回忆。
相比在工厂踏踏实实、任劳任怨的父辈而言，新生代工人的“不安分”，是“进化”而非“退化”。一位匿名接受采访的跨国公司高管甚至认为，跳楼事件某种程度上也是青年工人觉醒，不再认同为流水线的极端表现;极端固不可取，但管理者必须读出“觉醒”背后的隐喻，因为，“我们都将面对‘觉醒’的一代。”
“在台湾，许多企业都开始思考如何管理‘草莓族’。”台湾皇冠集团董事长江永雄对《中国企业家》说。“草莓族”一词发明者是台湾作家翁静玉，形容那些外表看似光鲜，但却需要小心呵护，不能磕碰的年轻人。制造“草莓族”的流水线并不仅在于工厂，人本来是社会“流水线”的产品，制造这一代青年工人的社会“流水线”，是在工业化、城市化、现代化的震荡中高速运转的。
富士康卫生部长芮新明也认为，员工至少已在包括家庭、学校在内的社会层面生活了18年，企业对他们的影响，短的不足一个月，长的不过三两年;但最终为员工极端行为买单的，恰恰是企业。
“我不认为入职半年或者三个月以内的员工，因为我们公司的环境、工作压力导致了他们的极端行为。你说压力有没有，肯定是有压力的。”芮新明表示，深圳卫生部门及全国自杀预防的专家都来调查过。“我们现在正在做一个‘心理学尸体解剖’，投入很长时间，很大人力、物力，对死者的朋友、工友、家属做详细回访。这里面一定会有痕迹的。”
珠三角一带的制造业，主要是以内地劳动力为主。而在大陆其它园区，富士康则以就近招收员工为主。比如重庆基地，郭台铭最近甚至号召数万重庆籍员工回乡。
在深圳，新生代员工很难产生“归属感”。2008年深圳市举办职工技术运动会，规定每个项目前20名可以转户口，叉车比赛中富士康有13个员工进入20强，令富士康工会副主席陈宏方吃惊的是，没有人愿意要户口。获奖员工反问，“我买得起深圳的房子吗?我在深圳养的起小孩吗?要户口有什么用?”其实，深圳市民所享有的公共资源、保险福利依然很有诱惑力，只是这跟生活成本相比，就黯然失色，许多年轻人也不愿意沉淀下来。富士康最后只能提高奖金，深圳市奖3000块，富士康内部奖5000，皆大欢喜。
“富士康是小社会，我们应该请求大社会的资源来支持。”何友成说。作为公司，富士康显然不具备承担管理规模如此庞大人口的行政资源及社会资源。
以龙华园区的人口规模，应设立一个专门的公安局。但按相关规定，30万人均属“流动人口”，实际只有三个派出所的警力(部分进驻园区)。每逢富士康发薪，总有抢劫血案发生，最后的解决之道是：警方派出90人，另出400套警服、摩托车，授权富士康的400名协警使用，以维护治安。
此外，深圳市人口上千万，精神类专科医院仅有康宁医院一家，专业医护人员不到500个，仅为富士康服务都不够。为此，富士康不得不出钱培养100位心理咨询师，考证上岗。
“我感觉员工下了班，一出厂区就像进了‘贫民窟’。”芮新明感叹，“正在谈恋爱的年轻人，连个电影院、公园都没有，只能在地摊上打桌球。”园区宿舍有限，部分工人须租住在厂外，居住条件很差，有的房子一层楼被隔成两层，人都站不直腰。而自杀者中，至少一半曾住在厂外。
“十年前员工发牢骚：我好累，不想活了，我们听了不太当回事，他也就是发发牢骚，不过现在听到这种话浑身汗毛都竖起来了。”何友成苦笑。连续发生6起跳楼事件的5月份，富士康阻止的自杀倾向事件实际不低于上百起。陈宏方略颤抖地展示了一条短信，一个员工问：跳楼最高可以赔多少钱?这笔钱怎么给?
“80后”、“90后”所处社会环境的改善是个系统工程，焦头烂额的富士康顾不上抱怨，当务之急是控制住自杀情绪蔓延态势。他们甚至采取“最笨“的办法，掏出数亿元，日夜加班，为园区上百栋、150万平方米的宿舍楼上装防护网，以切断“死亡通道”。此外，还在80万员工中推行“相亲相爱小组”，以产线或宿舍为单位，每50人一组，选出组长、副组长。“组长就要关注这50个人，因为他们有一定的联系，要发现异常，要解决异常情况。”陈宏方说。
虽然调查显示，自杀与工作压力没有直接联系。但当这一代既出色又出格的年轻人成为主角，无限扩大的规模就成了富士康自己的对手，它必须转变。
“总裁我”
他向来敢做敢想，快意恩仇，常呈现出截然相反的两面：既严苛又宽容，既节俭又慷慨，既暴躁又温和，既狡诈又单纯。他最大的对手是自己
5月28日12点，会议室的门开了，郭台铭陪一位官员走出来，表情谦恭，甚至木然。他穿一件深色西装，面色苍白，行动迟缓，似又憔悴几分，记者叫他两次，他居然没有听见，后来才缓缓回过头，连说：“对不起，对不起，我们实在不方便，不方便。”
他无心回答任何问题，只自顾自地念叨着，“关爱，关爱，关爱，关爱”，“(我们现在)还是要首要处理这个事。”那一刻，令人感觉“成吉思汗”也会伤透脑筋、无可奈何。
一辆丰田商务车停在大门口，郭台铭安排诸位高管上车：“李金明坐这儿，何友成坐那儿……”略带颤巍巍的动作中，仍透露着家长式的尊严与风度。几位高管依次上车后，他跟着上车，面向对方坐定，车门缓缓关上时，他又向外望了一眼，神情复杂。他看惯风起云涌，数十年都在逆境中拼杀，可此刻，谁又能读懂这位60岁老人的心?
在集团内部，跳楼事件代号为“TL”。郭的一位朋友透露，“‘TL’是郭台铭遭遇的最痛苦挑战。之前有过更困难的局面，但他至少知道对手在哪里，症结在哪里。知道对手，他总能够击败，知道结，他总能够打开，可现在他面对的是一个看不见、摸不到，又不知什么时候跳出来扎你一枪的敌人。”
双面性
郭台铭所欣赏的大陆企业家任正非三年前也曾面对类似敌人。华为与富士康一墙之隔，同样以管理严格著称，2007年前后因连续发生员工跳楼、猝死事件，社会评价跌至极点，整个公司生产经营都产生紊乱。任痛定思痛，反思很久，并写下“管理的灰度”一文。
任正非写道：一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。他认为，如果变革太激进、太僵化，冲破阻力的方法太苛刻，其实就是缺少灰度。有时方向虽然坚定不移，但并非一条直线，甚至会划一个圈。
任正非、柳传志、张瑞敏，这些中国大陆企业家，他们所创立的企业规模虽逊于郭台铭，但在细细咀嚼自己的痛苦后，通权达变的智慧，却在郭台铭之上。
郭台铭是一个缺乏“灰度”的人，这是他最大的优点，也是他最弱的软肋。
他一生敢做敢想，快意恩仇，因缺乏灰度，常呈现出截然相反的两面，既严苛又宽容，既节俭又慷慨，既暴躁又温和，既狡诈又单纯。这是一个发脾气时令人做梦都不想遇到的老板，也是一个在发奖金时令人做梦都希望遇到的老板。
郭台铭骂起下属来毫不留情，虽然脏话只限于“他妈的”，动作仅限于摔杯子，不过声音洪亮，气势逼人。而且他只骂最亲近的人，如果一个低阶主管犯错，他很少直接指责，而是把其上司传唤来，骂个狗血喷头，面色苍白的低阶主管就一直站在旁边。“那滋味真是比骂我难受多了。”一位有过这种“惨痛”经历的课长说。
对某些道德标准，他达到了“洁癖”的程度，例如诚实、信用、责任心等，要是他认为一个下属道德上存在这些瑕疵，那对方也就离出局不远了。郭台铭一直对比亚迪董事长王传福心存不满，原因之一是他认为王在竞争中采用了不光彩的手段，富士康与比亚迪那场旷日持久的官司远未结束。
郭台铭树敌无数，不仅与他凶猛的商业策略有关，往往也是口无遮拦。巴菲特投资比亚迪之后，郭台铭就公开质疑，隔空发问其是否敢开比亚迪的车子上班。
一位跨国公司高管曾是郭台铭的供应商，对郭的直来直去印象深刻，“他想和你做事情，就很热情，不想和你合作，就绝不会和你多罗嗦。”
发妻林淑如2005年去世后，郭台铭伤心欲绝，3年后与舞蹈老师曾馨莹再婚时，先去亡妻坟前拜祭，数度哽咽，公开说老妻在心中永远排第一，“虽然现在有人来接班，但她也永远是第二。”能在新婚日如此说话，可谓坦率到极点。
他从不掩饰性情。2007年二弟郭台成罹患白血病病逝，一周年忌日时，郭台铭伏案失声，称对不起弟弟，“别人不愿意做的事情，只有苦劳没有功劳的事，我都叫你去做，你也忍气吞声做了，你最能够体谅我这做大哥的难处。”边说边哭，泪洒前襟。
郭台铭的慷慨也同样有名。除了广为人知的尾牙盛宴外，还常有出人意料的“挥金如土”。2010年1月22日，他从越南赶回深圳参加集团年终晚会，晚会上集团魔术师晁磊刚表演逃脱术，郭突然给他增加了难度，要他反拷双手，从木箱中逃生;此前晁磊刚从未如此表演过。他让心血来潮的老板弄得昏头涨脑，勉强表演成功，郭台铭立刻亲自递上十万元支票，还让他去台北演出，环岛七日游，并提出要做他结婚时的证婚人。
最能写照郭台铭双面性格的，莫过于他所经常提及的八个字“胸怀万里、心细如发”。2002年底的联欢会上，党委副书记李永中将其稍加变化做了副对联：“心细如丝释科技奥妙，胸怀万里领资讯风骚”，郭大悦，立即奖励10万元，可见他这对八个字的欣赏。
郭一直努力在集团内营造一种道场般的氛围，公司餐厅、厂房、宿舍、报栏上都可以看到他的“语录”，多数以“总裁训示”为开头。训示内容从经营之道到人生哲理无所不包，他或许希望借此能够让简朴、坚韧、勤奋、进取成为公司统一的文化，这也是他所一直笃信的价值观。
然而，员工们似乎不喜欢那些无处不在的“语录”。一位员工对郭台铭印象最深的是，郭在龙华园区全体员工大会上发言，称自己以及高阶主管都要多和大家在一起，与基层员工紧密联系，了解他们在做什么、想什么、需要什么，然后给他什么。“下面一下子就哗然了，觉得他好了不起。”所能打动这一代年轻人的管理者，已不是个高踞在紫禁城之巅的帝王，而是愿意来到他们身边，倾听他们感受的人。
“总裁我”
郭台铭的心结之一，是处理与本土干部的关系。按照他只骂“最亲近人”之习惯，过去小范围内开会常常不让陆干参加，担心自己一时搂不住火，骂了陆干，惹出不必要的麻烦。再加上组织机构中，台干与陆干搭班子，通常是台干为主、陆干为辅，而且台干是与鸿海签协议，陆干则与富士康签协议，前者股票更多，因此常有人指责富士康对两地的干部不公平。如今主攻内需市场，必然要更倚重陆干。他专门做了“晋用本土干部”的讲话，称“没有台干，没有陆干，只有能干。”要争取连续三年把每年台干派驻大陆厂区的比例减少20%。
在郭的铁腕之下，鸿海得以在成立36年后仍持创业状态。
杨应超曾委婉指出：也有很多投资人非常担心，(鸿海)会不会出现像乾隆皇帝后期的情形，乾隆说什么都对，种下了中国近代由盛转衰的因子。这种担心并非多余，一位富士康前高管曾不客气地说，郭台铭过去的傲气源自自信，近年来傲气源自自负，“有时会不切实际。”
事实上，郭台铭并非每一次投资都精准，十年来，平均每两年出现一次投资失误。“有时是因为他决策快，有时是因为他高估了市场份额，有时候是因为上当受骗。其他同仁会对投资的案子提供意见，最后的决定通常他还是自己做，他的决定也简单，往往就两个字—‘干吧’!”
在沸沸扬扬的“凤凰计划”中，鸿海前前后后大概亏掉了2亿美元。
翻阅郭台铭讲话可知，他习惯自称为“总裁我”，一篇讲话中有时要出现十多次，这个有点奇怪的自我称谓，也将他对“帝王气息”的追逐显露无疑。
2009年11月26日，郭台铭请大陆客人一起逛台北夜市，问好、握手、合影、签名的人把他围了个水泄不通，有的摊主免费塞给他水果，称看到他就会给自己带来财气，600米的夜市，他走了两个多小时。同行的国务院发展研究中心企业所所长陈小洪问周围的人，为什么这么喜欢郭台铭，答案中重复率最高的前三条是“帅气、成功、有爱心”，尤以女孩子如此回答的居多。
彼时的郭台铭，与记者在深圳五洲宾馆见到的简直判若两人。在这场风波之后，他愿意走出自己的紫禁城吗?
我为何从新干班出走？
文 | 本刊研究员 王勇
我2004年7月加入富士康，是2004届新干班(新世纪储备干部培训班)的成员，下过工厂，做过研发，2006年7月离职。
新干班是富士康一个特殊群体，是为快速培养优秀基层技术及管理干部，实现集团人才本土化、科技化、国际化战略目标而采取的一种选材、育才的模式，被视为“总裁门生”。相对于其它方式招募的人员，“新干班”在薪资、待遇上都受到了有意识的倾斜和照顾。
但是，尽管新干班确实为富士康输出了不少人才，总体上却没有起到设计这一制度时想要的效果。工作满两年，新干班会成批离职;在不少基层员工眼中，富士康花费精力最大的是新干班，离职率最高的也是新干班，“富士康的声誉，可以说一多半是被新干班败坏的”;在很多中高层管理者眼中，新干班不知稼穑艰难、只知抱怨不懂感恩，以至于出现了一个讽刺性的称呼“心肝班”。
不过，看懂了这一群体，或许就看懂了富士康今天所遭遇的管理冲击。
“广种薄收”的初衷
“我对钱早就无所谓了，现在是想为中国做点事，为中国培养一批人才。为达到这个目标，总裁我不惜大手笔的投入!”郭台铭曾公开对我们说，他计划在2008年退休，退休前要为中国培养出三万名有国际化视野和技术能力的工程师、管理者。
“我希望二十年后，中国乃至世界的IT企业、科技行业、制造行业的高层管理人员，都曾是富士康新干班成员，都是富士康培养出来的!”这是郭台铭设立新干班的初衷，并于2003年起开始扩招。2003届新干班，人数不足600，2004届突破了1000，2009年招收的人数则是9000人。
他是这么说的，也是这么做的。在培训上，富士康堪称大手笔。它练的是“童子功”，但却是填鸭式的灌输。如果你天资不错，又肯学，它能在一两年内把你的眼光提到世界级水平，但这些东西只有在你升到中高层主管职位上(至少七八年时间)以后，才会感觉到重要。同样，每个新干班成员都要被放在产线实习半年，跟一线工人一样劳动，其用意是要他们了解产线生产实际和周边服务单位的日常工作，为进入办公室工作积累基层经验。
但是，大规模放开招新干班很大程度上是郭总“想为中国做点事”的梦想所致，人资、基层管理者及企业文化根本没有做好准备。据我所知，很多中高层领导对此都持反对态度，几乎是郭总一人意志所决定的，这可以理解为他拍脑袋决策，当然也足以说明他过人的战略眼光，富士康每年以30%-60%的速度增长，培养一批子弟兵是未雨绸缪，尽管中间有个时间差，但也可以“广种薄收”。
但所有人都忽视了很重要的另一面：2003-2007这一批新干班，是80后、90后的先头部队，富士康无意中将这样一批人聚集起来并形成了合力。他们几乎是中国经济社会学里有名有姓的“第一代”，此前中国商业社会几乎没有“世代”观，从价值观上就与创造了富士康成长奇迹的60后、70后有矛盾，企业文化也会受到前所未有的冲击。
我们那届新干班抱怨最多的，集中在三件事情上：义工、填鸭式的培训和产线实习。
但真正对我刺激最大的，其实是一件看似很不起眼的小事。富士康西门后面有很多小商贩，他们几乎把摊子摆到了马路上，严重影响交通和环境，影响进出海关的车辆正常运行。屡禁不止，有一天郭台铭下令：所有富士康员工不得在那一带消费，违者开除。有人资的员工专门劝阻富士康的人去那里消费，整整三天，昔日热闹的小摊立刻变得冷冷清清，门可罗雀。三天后解禁，从此所有小摊都自觉摆在规定的区域内，不敢越雷池一步。
这件事彻底颠覆了我的价值观。一方面我确实讨厌把摊子摆在马路上，但限制员工的消费不合法也不合理，可我没有勇气反抗，所以我感到压抑;另一方面我又不得不承认效果确实立竿见影。我不赞同这种做法，可我又实在想不出一个能起到相同作用的办法。这让我觉得自己不受尊重，让我觉得思维分裂——我们到底是“重视沟通理解，职业化、国际化的未来之星”，还是骨子里充满了“奴性”、一直在自欺欺人的傻瓜白痴?
两代人的分歧
离开后我看了很多中国企业，最终发现：富士康的管理、制度设计是世界级的，与中国绝大多数企业和社会生态相比，人际关系相对简单，真正实现了“大公司做小”和“一线决策力”，各种沟通渠道也非常健全——换句话说，它其实比大多数企业要人性化，更讲求“人本管理”(绝非仅指工厂);但它同时又讲究儒家文化，郭台铭有很强的“严父情结”，给人的感觉是爱之深、责之切、求之苛，体现出极强的“家长”作风。
这种企业文化内在的分裂影响了制度优势的发挥，再加上管理和沟通方式存在问题，软硬件设施建设、本土化建设滞后于发展速度，良好意愿在执行时就彻底走样。更何况，仅有设计是不够的，80后、90后需要的不仅仅是教导，还需要个性化管理。
比起60后、70后，我们确实享受了太多职场上的天然便利，但刚出校园确实对生活和工作有脱离实际的梦想和要求，也难免会有异想天开的说法和做法。对待我们，管理人员慢慢发现用行政手段解决问题远比苦口婆心的劝说立竿见影的多，于是更频繁的使用行政手段，于是经常动用行政手段的干部被认为有魄力，能解决问题。于是越来越多的人效仿，沟通渠道也越来越起不到应有的作用。
新干班结业时，我在述职报告中曾写了七千字详细谈论新干班培养中所存在的问题，到了离职时面对一轮又一轮的面谈，却一口咬定是“个人原因”，与公司无关，不再想谈自己的看法。原因何在：1，说了有用吗?2，越往高层越不了解下面的实际情况，不是一句两句能谈清的。3，管理人员作风过于强势，万一自己哪句话说不好或者由于认识上的问题出现偏差，不是害了自己的同事和顶头上司吗?有些是属于公司体制深层次的问题，他们也无奈啊!都要走的人了，何必呢。于是只能“和和气气办离职，认认真真走过场”。
一个国际化企业，拥有一流的制度设计，有时却没有人去用，偶有表示疑问的员工，反倒被视为不理解企业文化，无法融入，员工就这样越来越成为“沉默的大多数”。表面看风平浪静，实际上隐患已经埋下。员工不但没有像预想的那样养成良好习惯，反倒学会了阳奉阴违。干部也在这种情况下成长起来，无师自通学会了这种手段(只有这样的人才会被认为有魄力)，无良者更是吃准了员工会保持沉默，手段愈加大胆，肆无忌惮地损害员工利益。
在我看来，能按照郭总“十年树人”思路坚持到最后的只有两种人：抗压性超强且能力非凡的真正人才，以及混混日子、缺乏独立思考能力的庸才。但无论哪一种，走上领导岗位后基因里就带着新一代人不喜欢的东西——只有高度认同其企业文化的人才升得上去。
去中央人资办离职时，碰到七八个跟我一届的新干班同学，相互聊起来，大家对富士康都有一种近似的无奈：它是一家优秀的企业，但我们都不约而同地选择了离开。
“富士康应该浴火重生”
一位前主管口述两家台企的社区管理比较
文 | 本刊记者 丁伟
编者按：
早在21年前，他就从台湾来到了大陆，在目前全球最大的运动鞋制造商裕元做高级主管，见证了台商的变迁，有管理10万多人工业社区的经验。裕元(母公司宝成集团)是制鞋业的“代工之王”，主要生产Nike、Adidas、Reebok等世界品牌，大陆地区有30多万人，在珠海、东莞、中山、昆山等均有工厂。
2007年初，他到富士康担任后勤高级主管，具体负责后勤采购、员工食堂、运输车辆及员工班车等。他最奇特的经历是某女明星到访富士康，他因为安排的饭菜口味令客人不满意而受高层批评。2009年初，他离开富士康，目前在东莞做企业高级顾问。
“范式转换”是美国科学哲学家托马斯·库恩提出的著名理论。我认为，富士康原来的管理方式已经到了要调整的阶段，需要转换新的范式(paradigm，台湾译作典范)。环境跟人都在改变，如果你调整得太慢，自己企业的模式没有转变过来就有可能陷入危机。
我读的是东海大学社会学，硕士论文写的就是制造业工人的社会网络。我先在彪马的代工厂工作了3年，裕元要在大陆投资建设，我就跟着来了。我们比富士康来得早，它1992年才到深圳龙华设厂，1999年员工也就2万人，而裕元已经20万人了。
有一次，郭台铭带着原配夫人和几个干部来拜访裕元总裁蔡老板(蔡其能)。因为我是行政主管，我就带他们参观。郭台铭问，你们传统产业怎么会有办法管到十万个人?如果IT产业也做到十万人，我们的产值可能就是你们的十倍哦。我说，采用社区化管理。后来富士康也做社区化，福利很多，甚至帮员工洗衣服，但是它并没有注重融入“社会人”的因素。
你没办法想象，40万人工业园区的宿舍由一个部门来管理是否合适?富士康每天招聘三四千人，能把工人对号入座已经不错了，你生病的时候，7个室友没有一个认识的，你躲在门后哭谁管得到你?很多工人的状态是上班时很冷漠，下班后回到“都市的丛林”……
我们专门对比了一下富士康和裕元的社区基础设施：两家都有邮局、图书馆、篮球场;网吧、电视台，富士康有，裕元没有;幼儿园，裕元有，富士康没有;富士康有诊所，裕元有医院;裕元还有员工义工、社团。富士康社区化的管理其实差不多了，但它没做完善的搭配，福利没能有效转化成员工的凝聚力、安全感、归属感。
在裕元，一个厂有8条生产线，像耐克、阿迪达斯的车间都是独立的，有各自配套的餐厅、宿舍。这不光是工厂自己的要求，而且是来自上游品牌商的要求：如果你不遵守，你可能会丢掉订单。
品牌的影响力是绝对不能漠视的，它对于代工厂的行为规范是“天条”，要求你加班不能超过几个钟头，几个人住多少平方米空间，要跟工会怎么样互动……被它查到你就惨了。只要有员工伤亡，我们都要报告耐克广州总部。它的行为准则里面安全第一，第二是健康，第三是环境，有的标准甚至比中国法律要求的还要高。
我到富士康以后，就很纳闷为什么传统产业(制鞋其实也是高科技)能做到高标准的生产行为准则，反而高科技产业(其实也是组装业)做不到?最近乔布斯的谈话相当挺富士康，令人有些失望。今天只有品牌站出来，才能引领代工厂一起做所谓典范的转换。但索尼、诺基亚、戴尔、苹果对下游工厂似乎并没有压力及补贴政策……
当年耐克、阿迪达斯其实也是被迫的。1995、1996年，在反全球化的浪潮中，媒体揭露这些一线品牌背后的“血汗工厂”，雇佣童工，超时加班，居住环境恶劣……为了维护好自己的品牌形象，耐克们开始强调SER(社会环境责任)，并严格要求下游工厂。我参加了耐克亚太区的培训，对于耐克的决心和力度，震撼很大。
1996、1997年，我们在工厂里推行一系列行为规范，每个分厂都要有一个SER经理，真的非常辛苦：每一季度都要评比，得分差的就会丢失订单;不能超时加班，但订单还要在一定的时间完成，这对技术和生产部门冲击很大。耐克说，给你们补贴，这些管理成本可以反映到报价里，每天的产量从以前大概2500双降到1800双，但要提升你们的技术和工人的素质……像很多福利设施、大型污水处理厂等投入的成本，耐克也都照单全收。
根据我多年的经验，我觉得员工上升到一两万人的时候管理是最难的，企业已经成了一个小社会。所以你的管理方式要改变，裕元15000人的时候，天天有人生病送往当地医院，我们就建立了自己的医院。当更多的干部有了小孩，我们又建了幼儿园。我们还提供了舞台，每周六文化广场上有很多员工表演。我曾经每年印5万册员工在车间的挂历，他们买了寄回家，“我在耐克鞋厂做事”，很有荣耀和归属感……很多员工在这里一待待十几年。这种家庭的feeling，我在富士康看不到。
我到富士康是一种机缘。在1999年那次接待郭台铭来访之后，有一次，富士康员工对食堂不满意(他们包吃包住，伙食标准比别的企业高)，有位高级主管来找我聊天，我就分享了一些经验。后来我离开裕元，自己开了一家物业管理公司，富士康中央总务处有一个经理位置，就请我去了。
我在富士康具体管的是办公用品中央采购，管40万人吃饭的食堂，管所有运输的车辆，管350辆员工上下班的班车。但刚开始几个月我很难适应那儿的文化。主管提醒我，“你到这里来就不要讲裕元怎么样了”……
当然，富士康也做社区化管理，也有SER，也做很好的培训，但它大的程度已经超过了自己的负荷能力。人家怎么称呼郭台铭是成吉思汗呢?他最厉害的是并购，但缺乏统一的文化来融合很多的生产事业群。每年鸿海的尾牙宴很轰动，但员工记忆最深刻的，是费玉清、张惠妹带走了高价出场费。有人为郭董叫屈，“他真的投入很多，他花很多钱，他也很有心，但是这样的方式是否能反映出员工的真正需求呢?”
很多人见识过郭台铭的个人领导风格。有一次，台湾艺人白冰冰到裕元大陆厂，蔡老板让我带她到厂里餐厅就餐，说体验一下，这是她人生难得的经历。而在富士康，郭台铭请某女明星到访，主管让我派厨师到她家里，跟阿姨学做上海菜……结果却因为口味不太对，我被主管叫到办公室痛骂了一顿。
还有一次，郭台铭到山东出差，吃了一碗打卤面，说很好吃。一位副总又派人坐飞机去拍照片，回来调给他吃……你说我们这些做高级主管的，天天为了吃费心思，哪一天出问题就得挨骂，这种管理方式是否需要转变?
抛开个人风格不谈，十多年前，裕元在耐克的驱动下已经转变了管理典范，你跟今天的富士康做一下对比……富士康要浴火重生，客户品牌必须要跟制造商一起来做典范再造才有可能。
对于大陆企业来说，富士康的例子绝对不会说类似的问题就不会在你的工厂发生。这个时候，中国的企业家应该从富士康事件跳脱出来，如果你跟它很像，或者还向它的方向走去，提前转换自己的思路跟典范，意义就在这里。
［延伸话题］
媒体：“维特效应”的推手？
与其归咎于媒体的推波助澜，不如说是整个社会看客心态的负面作用，尤其是网络民意所建构的娱乐化的“拟态环境”
文 | 本刊研究部 施星辉
5月26日，郭台铭公开表示，媒体对自杀事件的过度报道会引发“维特效应”(Werther Effect)。在关于“跳楼”事件的公众讨论中，“媒体的责任”引起了前所未有的关注。
“维特效应”一词源自《少年维特之烦恼》，德国大文豪歌德在其中详尽描摹主人公饮弹自尽的细节，引发了欧洲年轻读者的模仿维特自杀的风潮。美国学者菲利普斯在对1947-1968年之间美国自杀事件的统计分析，发现每次轰动性自杀新闻报道后的两个月内，该地区自杀的平均人数比平时多了58个，他据此创造出“维特效应”的术语。
“维特效应”，有点像情绪上的“流感”，该理论认为媒体对自杀新闻的大肆渲染对于一些在生死边缘徘徊的人具有强大的暗示、诱导性。2003年4月1日，张国荣自杀后，媒体刊载了大量报道并大肆渲染。自当天深夜到第二天凌晨9小时内，全港有6名男女跳楼自杀，当月发生了131宗自杀身亡个案，较3月份增加32%;有几名死者甚至留下遗书，写明自杀与张国荣轻生有关。
如果说自杀行为的“传染性”源于人类的从众心理，那么，传媒是否起到了信息传递和氛围塑造的作用呢?
从近两年来富士康陆续发生的自杀事件来看，近两个月来传统媒体(本文中特指大众传媒)的表现，总体上说是在延续着构建“拟态环境”(见备注)的传统使命而已，而它们在社会传播生态中所起的作用正在被网络所削弱。
网民的关键词搜索数据，以“富士康”来搜索，百度与Google的搜索结果分别为44,600,000和34,500,000;以“富士康+跳”来搜索，分别为：5,130,000与27,000,000。媒体的广泛报道确实起到了“议题设置”作用。最新数据显示了自杀事件与报道密度、网民关注的同步性，但三者之间的相互关联状态，并不能显示任何两者之间存在因果关系，现有数据也不能反映出哪一对因素相关性更为重要。
随着跳楼事件发生频次的不断提高，媒体的报道数量在不断攀升。中国人民大学舆论研究所的研究显示，从2010年1月1日至6月7日，共有33020篇新闻报道的标题中直接包含了“富士康”。根据公开资料，2010年以来的自杀事件，最早发生于1月23日的马向前坠楼事件，最晚一起是5月26日。其中一月1起，二月为0，三月2起，四月3起，五月则突升至6起。
从报道量分布来看，1月主要是关于富士康公司的常规报道，2月的数量最少，在5月达到峰值，共有21700条，报道的平均转载率也同时达到了峰值。
论坛方面也呈现出同样的特征，热门的帖子随着跳楼事件的频出而迅速增加。1月至6月这半年间，关于富士康公司的帖子共有212998条，而5月的帖子共有133998条，超过了一半。
从图一所示的情况来看，报道量与发帖量随着自杀事件的实际发生频率而不断增长，其高峰与低谷的表现存在着高度的一致性。
以“富士康”为关键词所检索的百度指数，也表明媒体关注度与网民关注度的高度相关性，如图二所示。
传统媒体确实起到了集聚效应。人大新闻学院喻国明教授表示，媒体的集中报道确实会在短时间内令某个现象成为公众关注的焦点话题，该现象此前也许一直存在。而富士康之所以成为众矢之的，很重要一点，还是事件本身的连续性。当然，部分媒体存在着严重的“标题党”倾向，比如在标题上突出多少跳的数字，有某种变向鼓励的负面效果。这一点我们可以从相关报道的词频分析可以看出。
在对1-6月新闻报道标题中包含“富士康”的报道，进行了标题词频分析显示，前十个高频词如图四。
从图四所示，“富士康”和“跳”这两个词的出现频率最高，而“十”和“九”这两个词则在频次排名中分列第四、五。同时，当发生第9跳事件后，多数报道与帖子直接在题目中以数量计数，频繁而惊人的数字变化显然刺激了极高的公众关注。
媒体强烈关注“下一跳”何时发生，客观来说是迎合了公众的信息需求，同时又不断增强了公众的现场感、参与感，并进一步诱发公众更广泛的关注。这一点我们从百度指数所表现的网民关注度与媒体关注度的相关性，也可以得到验证。就五月来说，该月发生了最多的跳楼事件，一共达到6起，而媒体关注度与网民关注度也同时达到最高点。百度指数显示，如图三：关键词“富士康”在五月的用户关注度，比4月份同比增加1973%，同期的媒体关注度同比增加773%;而从一季度数据来看，用户关注度同比增1313%，媒体关注度同比增加794%。
事实上，在现有传播生态中传统媒体只是一个组件环节。从富士康今年连续自杀事件的传播过程来看，第一推动力几乎都来自网络，网民自发爆料，传统媒体接连跟进，通过规模化和标准化的操作，使帖子变成新闻，即具备了可规模化复制的信息形态，并进入主流话语空间;再被网络媒体广泛转载或转帖，最终形成了民意汹涌的网络舆情。从整体内容来看，对于富士康事件，媒体以调查、反思为主，而网民则从最初的惊愕和同情，逐渐转为对数字攀升的麻木和戏谑。
因此，把“维特效应”归咎于传统媒体并不符合实际，更为潜在的风险来自于网民的“自媒体”。自媒体的自发性和自利性，在某种程度上得到了充分的释放，特别是在负面新闻的传播与扩散上。比如在热衷于“第几跳”等问题上，网络转帖的表述更为耸人听闻。
相比起来，传统媒体尚有很多制度化的约束及专业主义的引导，这就是通常所说的“把关人”机制。在类似的非正常事件报道方面，传统媒体往往会受到主流价值规范的限定。所以，在富士康系列事件背后，传统媒体所扮演的角色，更多的只是在大范围内传播事实，而不是能引起特定的社区(比如富士康园区)自杀事件的诱因。
实言之，传统媒体只是拟态环境建构中的一个部分，网络舆情所引爆的热点效应，在某种程度上助长了传统媒体对负面事件的报道强度。这既反映了新旧媒体对话语权的争夺，也是公众整体的观望心态的某种折射。当然，某些媒体的煽情主义倾向，比如“有跳必报”，对跳楼数字的狂热追逐也受到了众多诟病。
与其归咎于媒体的推波助澜，不如说是整个社会看客心态的负面作用，尤其是网络民意所建构的娱乐化的“舆论环境”。如果说存在着某种“维特效应”，正是今时今日整个传播生态发生异化的缩影，或许我们都是背后的推手。
注：拟态环境：美国著名政论家李普曼认为，在大众传播极为发达的现代社会，人们的行为与三种意义上的“现实”发生着密切的联系：一是实际存在着的不以人的意志为转移的“客观现实”，二是传播媒介经过有选择地加工后提示的“象征性现实”(即拟态环境)，三是存在于人们意识中的“关于外部世界的图像”，即“主观现实”。经媒体搭建的“象征性现实”中介，人们所形成的“主观现实”，并不是对客观现实“镜子式”的反映，而是产生了一定偏移，成为一种“拟态”的现实。
责任编辑：Rex_08
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